Trochę pracy, trochę pasji i potem rodzą się takie teksty. O dostarczaniu ostatnio gier przez twórców z Japonii.
Tekst, który macie przed sobą chodził mi po głowie od dłuższego czasu. W jednym z pierwszych odcinków podcastu, ToyBlackHat zapytał mnie o metodyki zwinne, stosowane w IT do wytwarzania oprogramowania i czy można by było je wykorzystać w produkcji gier – a przynajmniej coś w ten deseń. Trochę się nad tym głowiłem i zastanawiałem. Obserwowałem też kilka tytułów, których model biznesowy jawnie dawał mi podwaliny pod przekonanie, że to właśnie metodyki zwinne ukształtowały każdy z nich.
Nie bez przyczyny również owe tytuły pochodzą z Japonii, kraju gdzie zarówno Agile, Scrum, Kanban, Lean i pokrewne miały swoje początki. Temat ten mnie mocno interesuje, gdyż łączy w sobie moją pasję i rozwój zawodowy – z tego powodu postaram się nie przesadzić z zagłębianiem się w sprawy zawodowe (może na innym blogu), a bardziej skupić się na grach.
Mała lekcja historii
Przenosimy się do zakończenia II Wojny Światowej i Kraju Kwitnącej Wiśni. Po sromotnej klęsce, Japonia była w „czarnej dupie”. Podupadł zarówno duch narodu, jak i ekonomia. Okupacja amerykańska oraz nowo podpisana, anty-militarystyczna konstytucja zmusiła Japończyków do całkowitej zmiany kierunku gospodarczego swojego kraju. Wyrobom i usługom daleko jednak było do zachodu, gdzie produkty z kraju samurajów odznaczały się bardzo niską jakością wykonania. Wśród społeczeństwa rosła bieda, a napływające z USA marki oraz wieści o wypchanych po brzegi półkach supermarketów, tylko pogłębiały i tak już przybity stan narodu – w skrócie: było słabo.
Przeciwnie w Stanach, w najlepsze rozhulał się konsumpcjonizm i kapitalizm. Rozwinęła się produkcja masowa, dzięki której niebywałą fortunę zarobił Henry Ford. Jeden z najbogatszych ludzi ówczesnego świata, zrewolucjonizował przemysł samochody, wprowadzając taśmę produkcyjną – yup, to od tego pana się zaczęło. Nie było potrzeba już wykwalifikowanych specjalistów do produkcji samochodów. Wystarczało ustawić ludzi wzdłuż taśmy, na z góry przypisanych stanowiskach o jasno-określony, pojedynczym celu – dokręcić śrubkę, założyć koło, zamontować fotel pasażera itp.
Co zyskał tym Ford? Wdrożenie nowych pracowników w robotę było praktycznie natychmiastowe. Praktycznie brak kadry kierowniczej- wystarczał szef fabryki i robotnicy. To natomiast zniwelowało możliwość awansów i kariery dla ludzi. Rozwiązanie? Wysokie płace, deklasując zarobki w innych sektorach gospodarki. Masa masa masa. Ciągła produkcja. Zalewanie rynku towarem. Amerykański sen w pigułce.
W erze sukcesów Forda, jedną z fabryk odwiedził Kiichiro Toyoda, syn Sakichiego Toyoda, właściciela przedsiębiorstwa tekstylnego w Japonii. Młody Toyoda był tak zafascynowany tym, co zobaczył w Stanach Zjednoczonych, że po powrocie namówił ojca, aby Toyota zajęła się produkcją samochodów – rynkiem nieistniejącym w Japonii. Były to lata przedwojenne, więc przypomnijcie sobie, co pisałem o latach po niej. Nie najlepszy czas na budowanie nowego rynku, tym bardziej dóbr tak cennych jak samochody. Zatem Japonia musiała działać. Nie mogła skopiować Zachodu, wraz z ich przepychem i skalą. To i kilka innych czynników (LEKKA pomoc gości z USA) dało podwaliny pod coś, co nazwano Toyota Production System (TPS). Japończycy zrozumieli, że powinni wrócić do swoich korzeni, których sednem jest dążenie do perfekcjonizmu. Do doskonałości produktów, ludzi i procesów.
Perfekcyjny proces to taki, który nie powoduje strat – wypracowanego produktu ma być tyle, ile jest zapotrzebowania i ani grama więcej (metoda JIT, czyli Just in time). Perfekcyjni ludzie, to tacy, którzy niezależnie od roli, stanowiska, mogli „wskoczyć” w inną rolę, a zespoły były samo-organizujące się i wysoce zmotywowane. Za to perfekcyjne produkty odznaczały się wysoką jakością wykonania i spełnienia wymogów klienta. Bo widzicie, system Forda miał pewien problem: jakość mierzona była na końcu. Ponieważ każdy z pracowników wykonywał minimalistyczne zadania, bez ogólnego poglądu na szerszy obraz tego, co właściwie finalnie wyjdzie z fabryki, o ewentualnych problemach produktu dowiadywano się po jego finalizacji.
W Toyocie, kontrola jakości była wykonywana na każdym etapie, a w razie zauważenia „buga”, każdy pracownik mógł zatrzymać produkcję, zespół badał problem, wprowadzał rozwiązanie, aby z fabryki nigdy nie wyjechał produkt z defektem. I tak, jak niegdyś Henry Ford, a teraz Toyota zrewolucjonizowała świat, będąc inspiracją dla świata IT, który wiele lat później za sprawą takich osób, jak Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Kent Beck, czy Alistaira Cockburna, wprowadził TPS do wytwarzania oprogramowania. Powstał Scrum, Kanban, Extreme Programming oraz najważniejsza rzecz każdego, pracującego w metodykach zwinnych lidera: Agile Manifesto.
Tyle z historii, a teraz lekcja z prowadzenia projektów – spokojnie, krótsza.
Stabilnie i równym krokiem ku mecie.
Najbardziej rozpowszechnionym obecnie dzieckiem TPS jest metodyka Scrum, który opiera się na bardzo „prostej” koncepcji szybkich pętli zwrotnych oraz dostarczaniu klientowi produktu w tzw. inkrementach – w pełni działającym rezultacie, będącym jedynie kawałkiem produktu. Dzieje się to w tzw. sprintach, a więc z góry określonych odstępach czasu, które rozpoczynają się od zaplanowania zawartości sprintu, a kończy demonstracją wartości biznesowej klientowi. Ten może zdecydować, czy to co uzyskał jest wystarczające dla jego biznesu i skierować wypracowane rezultaty na rynek. Pozwala to minimalizować ryzyko rozmycia się z wizji produktu, jaką miał zespół z oczekiwaniami klienta. Daje to również możliwość kontrolowania inwestycji, względem spodziewanych zysków. Wszystko dzięki w/w szybkim i częstym feedback loopom.
Zdaje sobie sprawę drogi czytelniku, że pewnie wewnętrznie (a może i nie tylko) już krzyczysz „Dawaj coś o gierkach!”, zatem by zobrazować działanie posłużę się przykładem, jak najbardziej gamingowym: Gran Turismo Sport na PS4. Gra trafiła na półki sklepowe w listopadzie 2017 roku w stanie, jaki można by przypisać produktom wypuszczonym, jako MVP. Skrzętnie przygotowanym produktem, który miał posiadać wystarczająco zawartości, aby zaspokoić kupujących klientów, zarobić na siebie i dać możliwość rozwoju produktu w przyszłości.
Można by zatem pokusić się o stwierdzenie, że gdzieś w trakcie prac nad tytułem, zespół Yamauchiego doszedł do wniosku, że to, co przyniósł im kolejny cykl developmentu jest wystarczającym produktem i można go pchać na rynek. Sami natomiast kontynuowali prace w niezmienionym tempie, czego efektem są kolejne, duże aktualizacje, regularne nie tylko w czasie (co miesiąc), ale zawartości – od 7 do 9 nowych samochodów, jeden tor oraz inne, drobne feature’y. Zarówno stałość kolejnych wersji gry oraz dodany content, mocno zalatują metodykami zwinnymi (inaczej wszystko, co dotyka bycia Agile). Zespoły np. scrumowe, pracują w zamkniętych okresach czasu, np. dwa/trzy tygodnie. Podejmują się dostarczenia w nim stałej, względem wartości dla klientów, zawartości i – co najważniejsze – w pełni działającej na koniec developmentu.
Jak spojrzycie sobie na aktualizacje GT Sport to zauważycie tą stabilność sami. A jaka byłaby alternatywa, abyście zauważyli różnicę? Daleko sięgać nie muszę, bo zostajemy przy serii Gran Turismo, wzrok kierujemy generację konsol wstecz. Pamiętam doskonale, jak w owym czasie proces produkcji Gran Turismo 5 urósł do statusu legendy, który później został przejęty przez The Last Guardian. Polyphony Digital tworzyło, tworzyło i tworzyło swój produkt, wydłużając pętle feedbacku, co skutecznie wykorzystała konkurencja wypuszczając w tym samym czasie nawet kilka gier.
Alternatywą dla zwinnego wytwarzania oprogramowania jest tzw. Waterfall – niestety wciąż praktykowany, głównie przez zabetonowane rynki i menedżment. Polega on na pracy kolejno następującymi po sobie etapami, przypominającymi schody w dół (bezpowrotnie): najpierw zbieramy wymagania przez (powiedzmy) 9 miesięcy, a później dajemy je programistom, którzy przez rok klepią kod, który po skończeniu dostają testerzy do sprawdzenia. I po 3 miesiącach odbijania sobie zadań pomiędzy nimi i koderami, soft trafia do klienta – a przy odbiorze, efektu dwóch lat prac, słyszymy: „Ale to nie o to nam chodziło!”.
Wodospad to podejście tańsze, wygodniejsze, ale zakłada, że klient idealnie przełożył co chce dostać developerom, oni doskonale go zrozumieli oraz, że w na rynku w tym czasie nic się nie dzieje. O niefrasobliwości tego podejścia przekonali się m.in. twórcy indyka Aztez, którzy po 7 latach pracy nad swoim „dzieckiem”, wypościli grę z – praktycznie – zerowym zainteresowaniem.
Naoki Yoshida, człowiek stojący za procesem reinkarnacji czternastego Final Fantasy, w filmie dokumentalnym noclip dokładnie wspominał o braku świadomości zmian rozkładu sił pomiędzy zachodem a wschodem, jaki zachodził w świecie gier, jako jednego z czynników klęski pierwotnego FF XIV – swoją drogą rozmowa z nim to kapitalny materiał, w którym sam wspomina o metodykach Agile, jako kierunku, który obrał ratując projekt (nie potrafiłem znaleźć tego momentu, sorki).
Ja jednak posunąłbym się krok dalej: podobne wnioski można wysnuć patrząc na cały gamedev z Japonii, który za czasów PS3/X360 był cieniem glorii i chwały poprzednich generacji. Po zakończeniu szóstej, Japonia się gdzieś zatraciła. Jej produkcje straciły z charakteru kraju, z którego pochodziły. Wielkie marki miały pod górkę, starając się ze wszystkich sił, aby rzucić wyzwanie produkcjom z zachodu, często goniąc za tamtejszymi standardami. Przykładem tego może być chociażby seria Resident Evil, która z survival horroru stała się grą akcji i oddała bez walki koronę gatunku Dead Space od EA. Inna ważna marka dla Japonii, Final Fantasy, po dwóch generacjach produkcji najwyższych lotów. również miała pod górkę. Trzynastka okazała się produkcją dobrą, co dla FF jest policzkiem, a sytuację starano się później nieudolnie ratować X-2 oraz Lightning Returns.
Niewątpliwie powodem takowych działań, była potrzeba sukcesu na globalną skalę dla produkcji AAA, gdyż sprzedaż w Japonii nie była w stanie w stanie pokryć rosnących kosztów produkcji. Zachód radził sobie z tym dzięki DLC, mikro-transakcjom i innym formom „wyciągania z graczy dodatkowego hajsu”. Kraj samurajów gdzieś przespał ten okres, ale na PS4 – całe szczęście – znów się obudził i postanowił nie kopiować zachodu, a zastanowić się nad procesami skrojonymi pod ich ducha. Analogicznie jak niegdyś zrobiła to Toyota. Minimalizacja strat, skrojenie produktu idealnie pod cenę i wymagania klienta. Rozwijanie produktu, gdy ten już będzie na rynku, korzystając z uwag grających.
Spójrzmy na to, co stało się z Final Fantasy XV. Tytuł wydany w 2016 roku, przeszedł jakieś 10 lat produkcji. Na przestrzeni tych lat zmieniała się koncepcja na tytuł, główny producent, a nawet nazwa. Hajime Tabata zbudował z bałaganu, jaki pozostawił Nomura, kolejne MVP. Produkt nie do końca pełny, ale wystarczająco bogaty, aby w końcu pojawić się na półkach sklepowych. Aby w końcu zaczął przynosić twórcom zyski. Część zawartości wypuszczono, jako anime, a inne stały się DLC.
Podobne kroki zrobiły inne, wielkie marki w Japonii, jak np. Tekken czy Street Fighter. To japoński sposób na radzenie sobie ze wciąż rosnącymi kosztami produkcji gier z najwyższej półki, bo o takich tutaj mówimy. Jasne, Nier: Automata mogło pojawić się w formie „stuprocentowej od premiery”, ale tylko dlatego, że w wielu miejscach produkcji (wnioskując po recenzjach) pogodzono się z kompromisami, sięgającymi grafiki, modeli czy voice-actingu – na szczęście wystarczyło kasy na – podobno – niesamowity tytuł. Japonia pokazała, że potrafi w GaaS, a ostatnia takowa produkcja dostała się nawet do nominacji gry roku 2018 (MHW). Mimo sukcesu FFXV oraz rosnącej bazie zadowolonych kierowców w Gran Turismo Sport, nie obyło się jednak, w dniach po premierze, bez gromów krytyki i niezadowolenia.
Pomimo bezapelacyjnej sensowności od strony produkcji, jest kilka problemów z podejściem zwinnym, na wielu płaszczyznach.
Historia. Teoria. Praktyka?
W pierwszej kolejności mamy graczy, którzy odmiennie do np. użytkowników standardowych aplikacji komputerowych, nieustannie porównują gry ze sobą – bez brania pod uwagę okoliczności, w jakich zostały wyprodukowane. „W Gran Turismo 2, to było X razy więcej aut i Y razy więcej torów, a kosztowało tyle samo!”, „W starym Battlefront to mogłem nawet wlatywać do doków w krążownikach, a teraz to jest jakaś kpina”, „Płatne stroje dla zawodników? Na PS1 wystarczyło wybrać postać trójkątem!” – można by tak jeszcze przez godzinę. To trudne, ale i w branży IT nie mamy z tym łatwo.
Jak wspomniałem wcześniej, mimo bardzo dużego procentu wytwarzanego oprogramowania metodami zwinnymi, względem tradycyjnego podejścia Waterfallem, zatrważającym jest dla mnie nieustanne spotykanie się z menedżmentami, których trzeba siłą przekonywać do pogodzenia się z realiami 2018 roku. Zadanie niebanalne, ponieważ do Agile nie można nikogo namówić, sprzedać mu idei, czy tym bardziej, rozkazać być zwinnym. Jeśli ktoś lub coś, nie wykaże otwartości na zupełnie nowe podejście, odmienne od utartych szlaków biznesu, a z drugiej strony nie pojawi się ktoś potrafiący zjednoczyć sobie osoby w dążeniu do celu, zainspirować – to się nie uda. Nie ma tutaj innej drogi, a takowe zadanie jest bardzo trudne i wymaga ogarniętych, odpowiedzialnych liderów na czele, wskazujących właściwy kierunek i motywujących do pójścia za sobą – przynajmniej w IT.
A co z giereczkowem? Tę rolę pełnią tutaj youtuberzy, redaktorzy, game-żurnaliści, zajmujący się grami. Niestety bardzo niewielki procent z takowych ma łeb na karku, a większość woli płynąć na fali oklepanych haseł, działających na ich followersów i subskrybentów, wycierając sobie zady szlachetnymi hasłami pokroju: dbania o świat gier, o graczy i walkę w ich imieniu z chciwymi krawaciarzami. Ci, którzy nie rzucają w eter litrów jadu i hate’u, są nazywani adwokatami diabła lub sprzedawczykami – been there, done that. Po co zresztą spędzać więcej czasu na ocenie skutków tej, czy innej monetyzacji, skoro łatwiej znacznie jebnąć wyrok ku oklaskom społeczności, która łyknie każdy tekst, byleby:
a) oczernił tych, którzy robią szmal, bo nie wolno mówić, że gry robi się dla hajsu
b) zatroszczy się o biednych graczy.
Tymczasem, w Japonii poradzono sobie w inny niż na zachodzie sposób (skrzynki, mikro itp.) z realiami naszych czasów i produkcji gier, dostarczając graczom w pełni działające tytuły, których zawartość płyty pokrywa się z ceną w sklepie, i które otrzymują należyty plan rozwoju, aby mimo dziesiątek milionów dolarów (jak nie więcej) na produkcję, osiągnąć pełnię sukcesu. Czy jest alternatywa? Jeszcze tak, ale cholera wie, co wykombinują organizacje rządowe, komisje i związki zawodowe, które w akompaniamencie okrzyków graczy i wiwatów influencerów, zostały zaproszone do naszego hobby. A gdyby tak w przeciwieństwie światła reflektorów oraz obiektywy kamer skierować na dających dobre przykłady Japończyków? Już raz świat czerpał z praktyk tego kraju zmieniając na lepsze rynek – czemu nie miałoby się to zdarzyć jeszcze raz?Pytając sam siebie, co bym chciał, abyście wy, czytelnicy, wyciągnęli z tego materiału, to pewnie w pierwszej kolejności jeszcze raz apelował bym do graczy: nie traktujcie każdego w branży gier, jako pijawkę, czyhającą, aby wyssać z was ostatni grosz. Zrozumcie, jak wymagającym i ciężkim kawałkiem chleba jest game development oraz jak wiele obecnie on kosztuje – to musi być jakoś odzwierciedlone w monetyzacji. Cena gry nie wystarcza. Już od dawna. Era gier AAA, które bierzemy z półki, przechodzimy po kilkudziesięciu godzinach i odkładamy na półkę, na wieczne zapomnienie, bezpowrotnie minęła – po prostu. Natomiast od twórców contentu, dziennikarzy portali o grach, a zwłaszcza recenzentów, chciałbym zobaczyć więcej wyrozumiałości i odpowiedzialności. Każdy, szanujący się “pismak” gamingowy na pewno czyta wszelkie post mortem gier i inne dzienniki developerskie, więc wie z czym wiąże się tworzenie ukochanych – przez nas wszystkich – gier. Czytają, słuchają i oglądają was tysiące graczy, to od was zależy, czy z kanału wyjdą z pochodniami i widłami, czy bogatsi w ‘wiedzę o’ i świadomość realiów branży. Finalnie dla developerów – skrzynki to przegrany temat, więc zanim koszmar stanie się jawą i rząd siądzie na mojej ukochanej pasji, rzućcie okiem, co też dzieje się u kolegów samurajów.
Na koniec mała adnotacja: tekst napisałem na podstawie moich obserwacji i domysłów, jeśli chodzi o sposoby, w jaki Japończycy dostarczają obecnie gry na rynek. Nie mam żadnych dowodów na użycie w tym metod zwinnych, poza słowami pana Yoshidy. Nie dane mi było niestety z nikim pogadać, aby dowiedzieć się, czy moje domysły mają sens. Dlatego bierzcie powyższe rozmyślenia, ze szczyptą dystansu.
Podobał ci się materiał?!
…
…aby wesprzeć RaczejKonsolowo w misji szerzenia pasji do gier poprzez niezależny content, w 100% bez bullshitu i na maksa gamingowy!
RaczejKonsolowo 